Klantcase: Koppert Cress (tuinbouw sector/productie)
Op 4 juli 2017 kwam ik na 12 jaar weer bij Koppert Cress op de Poel 1 in Monster. Ik kende het niet meer terug. Wat was er in de 12 jaar gebeurd?
Koppert Cress is in de 12 jaar dat Rob Baan CEO is, een innoverend, modern bedrijf geworden dat voorloopt op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Koppert Cress is in deze relatief korte tijd gegroeid van 10 naar bijna 300 medewerkers. En verder?
- Van een halve kas naar een aantal mega grote kassen verdeeld over meerdere lokaties.
- Van 1 naar 5 directieleden
- Meer dan 60 verschillende Cressen en eetbare bloemen
- Export over de hele wereld
- Koningin Maxima kind aan huis om prijzen uit te reiken voor innovatie, duurzaamheid etc.
Wat was er dan nog hetzelfde?
Rob Baan. Die was er nog. En niets veranderd. Nog altijd even jong, gedreven, bevlogen, creatief en soms niet te volgen….met een droom:
De droom van Rob Baan: Nederland gezondste Delta en Koppert Cress beste werkgever in de tuinbouw
Of Gustav Käser kon helpen om deze droom te realiseren. En..o ja, de Koppert Cress (familie)waarden er ook in meenemen. Respect, vertrouwen, fier, fair, fun.
Natuurlijk. Komt in orde.
De mens centraal stellen in de praktijk
De mensen binnen Koppert Cress zijn heel belangrijk om deze droom te kunnen realiseren zo niet de belangrijkste factor! Gelukkig ziet Koppert Cress dat ook zo en dat is wat Koppert Cress en Gustav Käser gemeen hebben; de mens staat centraal.
Wat wij als Gustav Käser trainers al meer dan 55 jaar wereldwijd doen is mensen trainen, in hun kracht zetten zodat zij optimaal van hun talent gebruik kunnen maken. Of dit nu leiderschap, sales communicatie of persoonlijke effectiviteit is. Wij trainen mensen, ongeacht in welke functie zij zitten.
Strategie, dienend leiderschap en communicatie
Groei betekent niet alleen dat het goed gaat met het bedrijf, maar veroorzaakt ook groeipijn zoals veranderingen, beleid en doelstellingen, meer hiërarchie, posities die veranderen, onzekerheid en onduidelijkheid.
Alle rollen en verantwoordelijkheden moesten opnieuw worden bekeken. Zit iedereen op de juiste plaats en doen ze wat ze moeten doen? Natuurlijk zijn we aan de top begonnen. Naast de missie en visie heeft de directie elkaar ook eens goed en diep in de ogen aangekeken. Het was een mooi startpunt.
Strategie, dienend leiderschap en communicatie zijn de programma’s die we in de rest van de organisatie hebben uitgerold.
Bereikte resultaten na de eerste fase:
- Herstructurering organisatie
- Directie ingekrompen, kortere lijnen, betere onderlinge afstemming en verdeling
- MT team opgericht
- Meer vertrouwen en veiligheid bij iedere medewerker
- Leidinggevenden pakken meer zelfstandig hun rol
- Er is op veel afdelingen meer rust en duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden.
- Door te training zijn mensen zich meer bewust van hun eigen gedrag en competenties. Zowel positief als de aandachtspunten.
- Er wordt meer feedback gegeven aan elkaar.
- Er wordt meer en anders met medewerkers gesproken. De gesprekstructuren worden toegepast.
- Men weet elkaar door samenwerking in de training beter te vinden afdeling overschrijdend
- Persoonlijke ontwikkeling is een belangrijk onderdeel van dit traject en wordt door de medewerkers gewaardeerd en zien de toegevoegde waarde van de trainingen (whats in it for me)
- Focus van productie naar sales en marketing ( van reactief naar proactief)
- Naast het gevoel van gehoord worden, opluchting dat er iets gebeurd zijn de medewerkers zich meer bewust geworden van hun gedrag en de invloed op anderen.
- Zeer positieve uitslag van medewerker enquete
En is het af?
Nee het is nooit af. Gelukkig maar. Het voortschrijdend inzicht blijft. Verbeterslagen ook. En dient zich weer iets nieuws aan. Afgelopen jaar werd meer dan duidelijk dat een emerging future de planned future heeft ingehaald en alles anders is. Maar ook hier komen we met elkaar weer uit.